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CIO的下一個角色:業務的共同創造者

2019-06-17 16:18:21  來源:企業網D1Net

摘要:CIO們正越來越多地開始與業務伙伴和第三方合作開發新的數字產品和服務,這也是今年5月麻省理工學院斯隆管理學院CIO研討會的一個主要主題。
關鍵詞: CIO
  CIO們正越來越多地開始與業務伙伴和第三方合作開發新的數字產品和服務,這也是今年5月麻省理工學院斯隆管理學院CIO研討會的一個主要主題。
 
  早在很久以前,CIO們就已經拋棄了他們的舊觀念,不再把自己當作是接受訂單的技術人員,而是在高管席上占有一席之地的人,這是一種榮譽,突顯了他們作為可信賴業務伙伴的時代已經到來。但是,為了在一個企業越來越依賴數字能力的時代繼續保持這種地位,今天的IT領導者還必須共同為客戶創造新的產品和服務。
 
  這對CIO來說可能聽起來有些令人生畏,他們中的許多人正在努力實現IT的現代化,并帶頭進行著數字化的轉型。但或許可以考慮一下的是,CIO在他們的高管同行中正處于最有利的位置,可以與業務伙伴共同創建新的業務和產品。設計思維、敏捷實踐、對了解客戶需求的日益重視--IT領導者對驅動業務策略的因素有著獨特的了解。
 
  雖然許多人認為這一現象顯示了IT與業務的一致性,但共同進化可能是一個更好的比喻。麻省理工學院斯隆信息系統研究中心的首席研究科學家Joe Peppard在5月份馬薩諸塞州劍橋市舉行的麻省理工學院斯隆信息系統CIO研討會上表示,共同進化借鑒了生物學中的概念,包括了IT與業務之間的有機協同,以及與合作伙伴和更廣泛的行業生態系統之間的有機協同。
 
  “在過去,業務部門通常會定義問題,并希望IT部門能夠解決問題,”麥肯錫數字研究合伙人Belkis Vasquez-McCall在研討會上說。 “現在,IT主管們正在共同定義問題,并圍繞著定義解決方案來引領變革。我們必須團結起來,共同參與新經濟。”
 
  共同進化演變成共同創造,鞏固了IT領導者的角色,在研討會上,CIO們一致同意繼續參加一系列的以戰略為導向的小組。。
 
  穿過過道
 
  在Mercer,這是一家為健康、財富和職業專業人士提供技術和咨詢服務的Marsh&McLennan子公司,IT員工有權采取主動。例如,一位技術主管就曾提醒首席數字官Gail Evans,如果某種數據連接器得到正確應用,就可以為公司節省80萬美元。Evans圍繞開源技術、API和微服務對Mercer的運營模式進行了改革,他任命員工擔任了業務關系經理--IT和業務之間的聯絡人。
 
  Mercer還創建了一個“數字劇本”,每月對投資組合進行審查,并對KPI進行細查,以完善戰略。該公司數字化舉措的成果之一包括了虛擬助理Warren,Mercer咨詢公司的顧問可以通過它來查詢客戶的信息。最后,Evans說,她所有的工作都是為了客戶服務,解決利益相關者的問題,并推動收入和盈利的提高。
 
  “我們不能搞‘技術飛車’,”Evans說,并補充到,我們有23,000名員工需要依靠領導來發展公司。“我們必須領先于我們的業務合作伙伴。你可能會遇到的最糟糕的情況就是你的業務伙伴想要進入一個數字領域而你卻才剛剛開始。”
 
  Evans強調了培養業務知識,以及從外部和內部了解客戶需求的重要性。盡管技術專長依然是擺在桌面上的籌碼,但作為聯合創始人還必須意識到競爭對手在做什么,迅速評估市場的機會和威脅,并找出顛覆性的辦法——或者冒著被顛覆的風險。一個好的共同創造者需要定義什么是勝利,并同時激勵同事為變革做好準備。
 
  Evans說:“技術會經常發生變化,你必須保持自己的技能,但我最自豪的是,同事們接受了變化,并提出了問題,表現也更好了。”
 
  共同定位以共同創造
 
  Dick的體育用品首席技術官Paul Gaffney和他的商業伙伴共同創造了解決方案,并加強了這家零售連鎖店的店員和顧客之間的聯系。為了做到這一點,Gaffney聯合了IT和業務的領導者共同進行了敏捷開發和產品管理,利用設計思維創建了員工和客戶都喜歡的服務。
 
  “當他們都在同一個地方時,最有可能得到最好的結果,”Gaffney說。為了得到反饋,Dick還讓店員和顧客在一個房間里測試新的解決方案。
 
  有時候,創建這些解決方案的確會導致IT和業務之間的緊張關系,但是解決沖突對于服務客戶是必不可少的。此外,Gaffney在麻省理工學院的活動上表示,對員工“施加”糟糕的解決方案還會影響他們取悅客戶的能力。
 
  “如果我們給他們所討厭的工具,你就不能指望他們能帶來快樂,”Gaffney說。“如果我們做的任何事情都不是為前線的人服務,那就會阻礙我們為未來做好準備。”
 
  對于其他想要開始共同創造之旅的人,Gaffney建議他們首先審視一下自我。
 
  "當一個領導團隊不太在意自己是否正確時,他們的效率是最高的," Gaffney說。對于IT領導者而言,能夠根據談話對象的不同而改變他們使用的語言也是至關重要的。例如,CIO或CTO可能需要改變他們解釋“這可能是什么,或者這是實現這一點的機制”的方式,這取決于他們是在與CEO、CFO還是COO交談。
 
  最后,不斷的進行編程和學習。每隔六個月,Gaffney就會花幾天時間來構建新軟件。“如果我不這樣做,我就無法理解指數變化的含義,”Gaffney說。
 
  與合作組織的共同創造
 
  在麻省理工學院的會議中,并沒有給出與伙伴企業共同創造的的案例。但負責數字解決方案的執行副總裁Jorn Lambert在今年5月接受CIO.com采訪時表示,今年早些時候,萬事達與蘋果和高盛聯手推出了Apple Card,這是一個引人注目的關于合作創新的例子。消費者可以直接在設備上注冊Apple Card,而無需填寫任何文件。
 
  為了推出這樣一項服務,萬事達卡需要依賴一款設備、一個操作系統、一個應用程序、一個瀏覽器以及其他幾個核心競爭力都屬于蘋果的組件。與此同時,蘋果也沒有像萬事達那樣大規模的運營全球支付網絡。
 
  Lambert表示,這項工作需要在三個合作伙伴的平臺之間建立關鍵的API連接,這反映了萬事達卡與其他公司合作創建最佳產品的意愿。
 
  “與合適的合作伙伴共同創建一個新的標準或基準是至關重要的,”Lambert說。“我們需要確保能夠識別出新的趨勢,然后融入其中并做出正確的選擇。”
 
  保持領先
 
  將數據匯集到一個單一的來源,表面上是為了培養更好的業務洞察力,但這也是另一個常見的共同創造倡議。
 
  在Pure Storage, 其CIO Cathy Southwick正與她的業務人員在一個統一的數據平臺上工作。歷史上,純業務部門會運營自己的IT服務,而在這個過程中會積累出多個數據孤島。Southwick在AT&T的各種IT領導職位上擁有超過22年的流程精簡經驗,而現在她正致力于創建一種查看數據的標準方法。
 
  Southwick的目標是“引入一些[操作]規則”,她表示,這將幫助Pure Storage了解即將發生什么,并預測業務趨勢,以及未來的增長機會。“共同創造很重要,”Southwick說。“但在IT與業務建立關系之前,相關性問題始終是一個重要因素。”
 
  底線
 
  盡管IT領導人正在以最好的意圖推行著計劃,但他們也認識到官僚主義有著扼殺進步的習慣。
 
  或者正如麻省理工斯隆管理學院的高級講師George Westerman在研討會上所指出的那樣,“與技術的變化相比,IT組織的變化顯然要慢得多。”

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責編:pingxiaoli
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